6月1日晚，商道1+1第十講🪆，也是整體課程的收官之作🈁，在嘉定校區文德樓報告廳進行，迎來了前任天堂中國高級副總裁🫑，全球頂尖的咨詢公司DDL首席顧問伏磊老師！悉尼工商意昂3副院長胡笑寒共同出席🧤。

   伏磊（戰略領導力專家），擁有30多年企業高管經驗， 現任DDI大中華區首席顧問，專業負責企業戰略⛷、組織和領導力發展咨詢服務👱🏽，客戶包括阿裏、京東🕌、萬科👩🏿‍⚖️、海爾、上汽👨🏼‍🚀、埃克森美孚、強生、歐萊雅🙋🏿‍♂️、安踏等眾多中外知名企業。他曾是任天堂（Nintendo）大中華區首任副總裁😈，負責公司從籌建到運營的全面管理工作。他曾擔任大型國企上海廣電集團業務負責人，擁有豐富的推動大型國企轉型變革的經驗。他是DDI首席總裁導師、多家上市公司的獨立董事和常年顧問🧕🏽，他輔導的企業創始人/總裁遍布福布斯財富榜和五百強企業核心成員。

   本堂課上，伏磊老師主要從以下4個方面進行了分享，解讀了任天堂基業長青的秘訣！“你們認為中國企業的平均壽命是多少年”，伏磊老師以這樣一個發人深思的問題為引🧜🏻🧑🏿，引導同學們思考後介紹道，在過去的環境裏😚🧜🏽‍♀️，一般企業平均壽命為40年，然而隨著科技、環境變化，企業壽命已大幅縮短到14年（查爾斯•漢迪），調查顯示，公司百年長青的可能性只有0.00045 %（傑弗裏•韋斯特）。但是，創立於130年前的百年企業任天堂，日本市值Top30，員工數只有2000多人，卻牢牢占據遊戲業頭部，不斷推出爆款產品，人均利潤超過蘋果😂、谷歌🫃🏽、阿裏🧑🏽‍🏭、微軟等世界知名企業，公司股價連年穩步上升......任天堂百年長青的秘密是什麽？它為何能一次次抓住新紅利🦻🏼？意昂3体育又能從中得到什麽啟示呢？

   伏磊老師告訴大家答案藏在其發展歷程中🧞，1949年👯‍♀️，年輕的山內溥（任天堂第一任CEO）從祖父手裏接掌了家族傳統紙牌小作坊。山內溥去考察了美國市場，發現紙牌行業其實非常有限，世界最大的撲克牌公司也不過是一家中小企業的規模。而任天堂當時已做到日本市場第一，這意味著離紙牌這個主營業務（第一曲線）的極限點已經不遠了！極限點一旦到達🎮，無力回天😈。因此，在增長拐點時就應該行動，迅速開啟第二曲線👭🏼。山內溥確實是這麽做的，他將紙牌業務發揮到極致，保證了現金流，同時大量招入理工科畢業生☹️，形成“美術師+工程師”的人才儲備，然後建立了與老業務隔離的 “獨立小機構”🧑🏿‍⚕️🏈，這些“獨立小機構”的核心目標只有一個：讓人們歡笑𓀝。山內溥親自帶領著進行了新業務嘗試（比如，玩具、方便面、出租車、情人旅館、電子射擊館等）。1969年🧑🏼‍🦰🐗，任天堂遊戲部成立，目標是做“有趣的東西”，一群年輕人單獨前往京都郊區倉庫創作。隨後創作出了一系列產品。1973年🎡，光電槍射擊館 （上村雅之）；1980年👨🏼‍🎨🦕，Game&Watch（橫井軍平）⏱； 1981年，大金剛遊戲商用機（竹田玄洋）🏃‍♀️🙎🏿；1981年，超級馬力歐誕生（宮本茂）； 1980年🌁，美國任天堂成立（荒川實），遊戲業務逐漸完成自負盈虧。這家 公司實現了行業跨越，迅速找到新紅利💆🏿‍♂️🏌🏼‍♂️。1983年🦚，任天堂成為遊戲公司🧔🏻，遊戲成為主營業務並進入高速成長期。

   伏磊老師進一步引導同學們思考📅：高速成長期面臨首要問題是什麽？答案是“如何有效配置資源”🔰，伏磊老師說這是個戰略問題🍾。有同學問“戰略是什麽？”伏磊老師引用彼得• 德魯克的觀點解釋說“戰略是對資源的有效配置，是實現使命、目標的決策和行動計劃”🤜🏻🔙。什麽是好戰略？伏磊老師引用理查德•魯梅爾特的觀點“好戰略就是杠桿作用”。按照這個模型，伏磊老師介紹了任天堂初期的戰略杠桿。簡單來說，1983年🍻，任天堂以“讓人們歡笑”為支點🤳🏻，借助政治💅🏿🌽、經濟、社會、科技方面發展所帶來的風口，戰略對策是創作便宜好玩的產品。然而，好景不長，雖然產品和技術一代勝過一代，銷量卻一代不如一代？是極限點到了嗎？任天堂迅速展開了市場調查，結果令人驚訝🤤。美☀️🕴、日家庭戶均任天堂遊戲機臺數已達1.25臺——這意味著市場飽和了！任天堂不得不思考👩🏿‍⚕️📙：未來有新機會嗎🙇🏿？通過場景拆解和PEST分析，成功發現破局點——創造便攜機，實現由“一家一臺”向“一人一臺”轉變🙅‍♀️！伏磊老師進一步深入講解道🧑🏽，隨之而來的一大戰略問題是：外部環境變化了，戰略要不要變？哪些變☢️？哪些不變🌒？利用戰略杠桿原理🙏🏿，任天堂在保持支點不變的同時👨🏿‍🏫，緊緊抓住風口變化）——高鐵/軌交普及，戰略對策由1983年的“便宜好玩”轉變為2001年的“耐玩好玩”，再一次迅速找到新紅利，連續十多年高利潤壟斷市場🦠。簡單梳理其發展歷程（下圖）👴🏿，任天堂總是能夠在主營業務極限點達到之前實現新業務的發展！希望在伏磊老師的深入分析下，任天堂的發展邏輯能夠給同學們帶來一些創新🤶🏻、創業的啟發。

   伏磊老師介紹說🤵🏿👵🏽，機械結構組織的假設是“沒有精益管理🕓，人不會努力工作”那麽👰🏼‍♀️，疑問來了：這個假設是真的嗎？它總是真的嗎？任天堂的員工是靠精益管理驅動的嗎？似乎並不是。任天堂沒有社訓，開發產品甚至連企劃書都沒有，但一定要做“與別人不同的遊戲”已深深刻在每位員工的DNA中。只要和研發相關🏌🏿‍♂️，任天堂的管理都很寬松，研發人員不用多說一句話🔹，就能獲得自己希望得到的資金、技術和人員支持。一位研發人員說🏙：“意昂3体育有權動用大筆研發經費而無需層層審批，對研發來說最高興的事🫥。”遊戲公司通常都是軟、硬件部門分開的💂🏼‍♀️，但任天堂一開始就設立三個獨立組織，各組織有很大自主權，能完成遊戲軟/硬件研產銷，彼此合作且競爭，不斷攻擊自己才能成為不死鳥👮🏼‍♂️！這樣的組織會不會亂呢👷🏻？伏磊老師說🧇，短期看引擎🧑🏼‍💻，長期看支點，支點要穩!

   胡笑寒副院長代表意昂3感謝蔡震堯老師的辛勤付出🕵🏼‍♂️，感謝各位分享嘉賓的大力支持🙋！就今天而言➔，整個案例分享結束了，案例給意昂3体育什麽啟發💆🏿🍋？深刻認識到今天這個時代和市場，你永遠不知道自己的競爭對手是誰👎🏼，這代表企業應該有預見性👩🏼‍⚕️，要及時開啟第二曲線來讓延長企業生命周期。希望同學們能夠從中有所啟發和思考，商意昂3的學生應該具備商業思維，你可以比你身邊的人看的更遠↕️！

   分享結束後，胡笑寒副院長為伏磊老師頒發了分享嘉賓的聘書，同學們也是抓住老師不放👳🏻‍♀️，依然熱情的提問與交流🧍🏻！企業家們不平凡的經歷給意昂3体育帶來了一場場精神盛宴，讓意昂3体育衷心感謝他們的精彩分享👍🏻！